Provenance : Lien

MOLSON, HERBERT, brasseur, financier, officier dans l’armée, administrateur de sociétés et philanthrope, né le 29 mars 1875 à Montréal, fils de John Thomas Molson, brasseur, et de Jane (Jennie) Baker Butler, et petit-fils de Thomas Molson* ; le 11 avril 1899, il épousa à Québec Elizabeth (Bessie) Zoe Pentland, et ils eurent deux fils et deux filles ; décédé le 21 mars 1938 à Montréal et inhumé deux jours plus tard au cimetière Mont-Royal à Outremont (Montréal).

Quand Herbert Molson mourut, la McGill University annula tous ses cours, afin de permettre à ses professeurs et étudiants d’assister aux funérailles. Les deux plus importants magasins de Montréal, la T. Eaton Company [V. Timothy Eaton*] et la Henry Morgan and Company Limited [V. Henry Morgan*], qui flanquaient la cathédrale Christ Church – lieu les obsèques –, fermèrent leurs portes par respect, tout comme la principale bijouterie de la ville, Henry Birks and Sons Limited [V. Henry Birks*], qui se trouvait à proximité. On rendit à Molson des hommages élogieux. Dans une lettre de condoléances adressée à sa femme, le gouverneur général lord Tweedsmuir [Buchan] le décrit comme « l’une des grandes figures de la vie canadienne, car le Canada n’a pas eu de meilleur citoyen ». Le colonel Andrew Hamilton Gault* écrivit ainsi à sa veuve : « Pour nous, il a toujours défendu sans peur et sans reproche tout ce qui était beau, grand et vrai, tout ce que le Canada avait de mieux à offrir. » Gault ne fut pas le seul à le comparer au seigneur de Bayard, chevalier médiéval français ; plusieurs autres lettres, conservées par la famille, contiennent exactement la même expression.

Lorsqu’on se penche de près sur la vie de Molson, on peut difficilement comprendre la haute estime qu’on lui témoigna à sa mort sans la replacer dans un contexte historique plus large. Cette vénération ne reflète pas tant ses réalisations que la manière dont il incarnait ce qui importait dans la société canadienne depuis la fin de la Grande Guerre.

Jeunesse et études

Herbert Molson naquit dans une famille aisée. Son grand-père, Thomas Molson, figurait parmi les plus riches industriels d’avant la Confédération. Son père, John Thomas, hériterait de la brasserie de Montréal (Herbert aurait alors dans la mi-vingtaine). John Thomas menait une vie de loisirs ; il aimait pêcher à la ligne au Bonaventure Salmon Club en Gaspésie, qui ne comptait que six membres, et naviguer autour du monde à bord du Nooya, son yacht de 120 tonnes doté d’un équipage de dix personnes. Aîné des cinq enfants de John Thomas et de sa deuxième femme, Herbert grandit dans une maison de ville conçue dans le style de l’architecte britannique John Nash, rue Sherbrooke à Montréal, et passa ses étés à Cacouna, dans la région du Bas-Saint-Laurent.

Herbert fréquenta la High School of Montreal. Il obtint une licence en sciences appliquées à la McGill University en 1894, puis un diplôme de la United States Brewers’ Academy dans l’État de New York. Il semble avoir fait ses preuves durant un court apprentissage à la brasserie familiale, en 1896, sous l’œil vigilant de son oncle John Henry Robinson Molson, qui, à sa mort l’année suivante, lui légua 20 000 $ (plus de 36 fois le salaire annuel moyen des ouvriers qualifiés à Montréal à ce moment-là). De son frère, John Thomas hérita quant à lui du contrôle de la brasserie ; il offrit un huitième des parts à Herbert, âgé de 22 ans, et la même chose à Frederick William, son cousin germain de 36 ans (surnommé Fred). Celui-ci était le plus jeune fils de William Markland, le frère bon à rien de John Henry Robinson et de John Thomas.

Mariage et famille

Dans les années 1890, John Thomas et sa famille commencèrent à passer leurs étés à Petit-Métis (Métis-sur-Mer), près de Rimouski. Herbert y rencontra et courtisa Elizabeth Zoe Pentland, fille de Charles Pentland, avocat de Québec. Le Daily Telegraph de Québec décrivit leur mariage, en avril 1899, comme l’événement mondain de la saison, soulignant « la magnifique étoile de diamant de la mariée [–] cadeau du marié [–] », et ajoutant que « les présents de mariage étaient remarquablement nombreux et coûteux ».

Après une lune de miel de deux mois en Europe, le couple emménagea dans une maison de 13 500 $ sur la rue de la Montagne à Montréal. Les membres de la famille Molson possédaient plus de 60 propriétés dans la ville, évaluées à près d’un million de dollars en 1903. Or, cette demeure constituait le seul investissement immobilier de Herbert, qui n’était pas rentier. Selon le recensement de 1901, deux domestiques unilingues qui savaient lire et écrire vivaient avec les Molson : Lizzie Brown, anglicane canadienne-anglaise de 48 ans, et Annie Milloy, catholique irlando-canadienne de 45 ans. Elles recevaient respectivement un salaire annuel de 168 $ et 148 $. En juillet, Elizabeth Zoe, qu’on surnommait Bessie, accoucha du premier enfant du couple, Thomas Henry Pentland ; elle en aurait trois autres au cours des six années suivantes.

Le baron de la bière

Molson commença à travailler à temps plein à la brasserie en 1899, au retour de sa lune de miel en Europe. Comme son père était en mauvaise santé, il consacra toute son attention à la brasserie, où, avec son cousin Frederick William, il supervisa la modernisation des installations. La production annuelle de bière tripla, pour atteindre plus d’un million de gallons en 1907. Cette expansion s’appuya sur l’introduction en 1903 de la Molson Export. Développée par le maître brasseur, John Hyde, avec l’aide de Herbert, celle-ci avait une teneur en alcool plus élevée que le produit phare de l’entreprise, la bière blonde Crown and Anchor.

En 1909, Andrew Joseph Dawes, de la Dawes Brewery [V. James Pawley Dawes*], proposa la création d’un monopole brassicole provincial. John Thomas Molson refusa de se joindre aux autres brasseurs, mais Dawes alla de l’avant et fusionna toutes les brasseries de la province, sauf deux, pour former la National Breweries Limited. Cela changea la nature de l’industrie : auparavant desservi par des brasseries familiales compétitives, le marché fut désormais dominé par une seule société.

La transformation du secteur brassicole s’inscrivait dans un processus général de concentration de capital, où le Canada faisait figure de chef de file mondial. En 1910, la capitalisation boursière des entreprises privées du pays avait déjà atteint 220 % du produit intérieur brut, soit le deuxième taux le plus élevé parmi les pays industrialisés, juste derrière le Royaume-Uni (257 %), et loin devant les États-Unis (156 %), la France (76 %) et l’Allemagne (71 %). Cette nouvelle réalité économique se révélerait un élément important pour comprendre la grande estime témoignée à Herbert Molson à sa mort ; en attendant, elle posait toutefois un véritable problème. Malgré sa récente expansion, la brasserie Molson se trouvait éclipsée par la National Breweries Limited, dont provenaient 80 % de toute la bière vendue au Québec.

« Si tu ne peux pas les battre, joins-toi à eux », disait-on traditionnellement chez les Molson. De cette manière, John Molson* l’ancien avait fait face à la concurrence des bateaux à vapeur dans les années 1820 et Thomas Molson avait géré celle des distilleries dans les années 1850. Ainsi, en 1909, la brasserie Molson forma une alliance avec son rival colossal. Du mois d’avril de cette année-là jusqu’en septembre 1925, les deux sociétés partagèrent les recettes mensuelles sur les quantités d’ale, de lager et de porter vendues par chacune au Canada et à Terre-Neuve. Toutes les ventes qui dépassaient une part de marché déterminée devaient profiter aux deux entreprises, avec un bénéfice fixe par gallon. Les parts respectives et le taux de profit sur les ventes excédentaires devaient être recalculés tous les trois ans. Au départ, la brasserie Molson se vit attribuer un cinquième du marché. En 1925, quand on renégocia l’entente pour les 12 années suivantes, sa part passa à 27,5 %.

Herbert, qui avait hérité du contrôle de la brasserie à la mort de son père en 1910, s’empressa de la réorganiser en une société privée à responsabilité limitée, constituée le 7 août 1911 sous le nom de Molson’s Brewery Limited. On invita Frederick William, qui gérait les opérations quotidiennes, à acheter un tiers des actions de l’entreprise, ce qu’il fit. Herbert, sa femme et leurs quatre enfants emménagèrent dans un manoir de 34 pièces, qui pouvait héberger neuf domestiques, sis avenue Ontario (avenue du Musée). Herbert adhéra aux associations les plus sélectes de la ville (le Club Mont-Royal et le Club St James) et à quatre des principaux clubs sportifs (le Forest and Stream, le Montreal Hunt, le Royal Montreal Golf et le Montreal Jockey). Il hérita aussi de l’affiliation de son père au Bonaventure Salmon Club.

Le registre des procès-verbaux de l’entreprise indique que ses dirigeants se réunissaient chaque trimestre, souvent au domicile de Herbert. De 1911 à 1914, la tâche prioritaire à l’ordre du jour consistait à approuver un taux de dividende trimestriel de 7,5 %. Ces rentrées d’argent régulières permirent à Herbert de bâtir son portefeuille d’actions, qui, en 1912, généra un gain en capital de 28 081 $. Cependant, la Première Guerre mondiale viendrait bientôt perturber cette vie d’aisance.

Première Guerre mondiale

Quand la Première Guerre mondiale éclata, Molson s’engagea dans le 42^e bataillon d’infanterie du Corps expéditionnaire canadien. Il suivit une formation d’officier à Halifax, obtint le grade de capitaine, puis s’embarqua pour l’Europe en juin 1915. Il arriva en Belgique en novembre, à titre de commandant de compagnie. Il développa rapidement un fort sentiment paternel pour ses troupes. Dans une lettre à sa bien-aimée, à l’occasion du Nouvel An, il écrit ceci : « Je me suis vraiment attaché à eux comme s’ils étaient mes enfants. Ils sont comme des enfants, qu’il faut éduquer, soigner et punir, et avec un pouvoir tel que le mien, dont je peux user ou abuser, ils dépendent beaucoup de moi et de mes officiers. »

En avril 1916, Molson et ses hommes se virent mutés au saillant d’Ypres (Ieper) [V. sir Arthur William Currie]. Lors d’un assaut allemand, le 2 juin, il reçut un éclat d’obus qui lui fractura le crâne. Il fit panser sa plaie, puis continua de diriger ses troupes, afin de porter secours à la Princess Patricia’s Canadian Light Infantry, dans laquelle servait son jeune frère Percival (Percy). Ce jour-là, Percy subit lui aussi de graves blessures : une balle lui transperça les joues et lui fracassa la mâchoire. Les deux frères reçurent la Croix militaire pour la bravoure dont ils avaient fait preuve durant cet engagement et on les fit rentrer chez eux.

Cette période de convalescence constitua la seule occasion, pendant la guerre, où Herbert put s’occuper des affaires de la brasserie. Le reste du temps, Frederick William et son fils Herbert William, surnommé Bert, gérèrent ses opérations. La guerre entraîna un accroissement de son volume d’activité et le plein emploi. La Molson’s Brewery Limited se portait si bien que, en septembre 1916, elle avait accumulé une réserve de 476 000 $, outre un profit annuel net record de 448 000 $. Avec le coût important de la guerre, qui alimentait les appels à la conscription des richesses, et l’impôt de 20 %, déjà en place, sur le bénéfice des entreprises en temps de guerre, Herbert distribua immédiatement un dividende spécial de 450 000 $, en plus du dividende normal de 30 %. Sa propre part de ce versement exceptionnel s’élevait à 420 000 $. Cette année-là, l’impôt de guerre sur les profits de la compagnie atteignit 90 895 $.

Les Molson se plaisaient à raconter, encore et encore, l’histoire du mémorable souper de Noël de 1916. Comme les trois fils soldats de Jane Baker Molson jouissaient d’une permission, la réunion de famille devait être un grand événement dans sa maison de l’avenue University à Montréal. L’heure du repas arriva, sans aucun signe de Percy. Jane Baker décida de commencer sans lui. Une fois tout le monde assis, l’un des serviteurs, présent dans la pièce depuis le début, se glissa à la place de Percy, à la surprise de tous les convives. La personne en question révéla, à ce moment-là, qu’elle était elle-même Percy et s’exclama : « Quoi, vous ne me reconnaissez pas sans mon uniforme ? » Aux yeux de la famille, cette anecdote, qu’un descendant de Molson coucherait sur papier en 2001, prouve le grand sens de l’humour de Percy. Toutefois, elle témoigne également d’un fait inhérent aux relations de classe au sein des foyers Molson : les domestiques servaient, mais on leur prêtait rarement attention.

Déclaré médicalement inapte au service militaire actif, Herbert accepta un poste d’état-major en Angleterre à l’hiver de 1917 et reçut le grade de major. En juin, il subit une opération pour retirer des éclats d’obus de son crâne ; une fois sa convalescence terminée, il retourna en France au mois de mars suivant et se vit promu au rang de chef d’état-major canadien au quartier général du Corps expéditionnaire britannique. Après l’armistice, il passa au grade de lieutenant-colonel et eut droit à plusieurs citations. On lui conféra le titre de compagnon de l’ordre de Saint-Michel et Saint-Georges en juin 1919.

De retour chez lui au printemps de 1919, Herbert commença par organiser un hommage approprié à Percy, tué en juillet 1917 par des tirs d’obus derrière les lignes. En 1913, un groupe d’anciens étudiants de la McGill University – dont Percy, qui avait été un athlète universitaire exceptionnel – avait entrepris une collecte de fonds pour la construction d’un stade. Grâce à un legs de 75 000 $ provenant de la succession de Percy et à un don de 100 000 $ de la brasserie, Herbert convainquit ses collègues administrateurs de la McGill University de le baptiser Percival Molson Memorial Stadium (Stade mémorial Percival-Molson). Ouverte en 1919, l’enceinte pouvait accueillir 8 000 personnes, et constitue probablement le plus grand mémorial de guerre au Canada.

La Molson’s Brewery Limited dans les années 1920

La brasserie avait continué de bien fonctionner en l’absence de Herbert. En 1918, la société vendit plus de 2,6 millions de gallons de ses produits et versa 1,5 % de son chiffre d’affaires à la National Breweries Limited pour compenser sa perte de parts de marché. Son profit net atteignit le chiffre enviable de 17,7 % du revenu brut. Mais le meilleur restait à venir. En 1919, en vertu de la Loi de prohibition de Québec, on autorisa la vente de bière, de cidre et de vin [V. sir Lomer Gouin*] ; la Molson’s Brewery Limited se lança alors dans une expansion massive du marché. En 1921, l’entreprise vendait 5,1 millions de gallons et son profit net avait monté en flèche jusqu’à 1,4 million de dollars, soit 29 % de son chiffre d’affaires. Cependant, les coûts aussi avaient augmenté. Les brasseries calculaient leurs dépenses en gallons de bière. Pendant les années de guerre, il en coûtait à la Molson’s Brewery Limited entre 0,60 $ et 0,68 $ pour produire un gallon de bière. En 1921, ce chiffre était déjà passé à 0,92 $. Le fils de Frederick William – Herbert William, qui assumait alors la gestion pratique de la compagnie – mit en place des mesures visant à accélérer la production et à réduire les coûts, notamment dans le domaine de l’embouteillage. Grâce à ces changements et à une expansion continue, la société avait réussi, en 1925, à abaisser le coût à 0,65 $ le gallon pour les 7,2 millions de gallons produits.

La restructuration de 1911 avait établi un capital-actions de seulement 600 000 $ pour une firme dont l’actif s’élevait à environ 1,5 million de dollars. Cette faible capitalisation permit à Frederick William d’acheter un tiers des actions de l’entreprise et à Herbert de mettre de côté des fonds à investir ; cependant, elle causerait aussi des problèmes dans le futur. Les bénéfices de 1921 équivalurent à un rendement du capital investi de 230 % ; ce niveau de profit indéfendable incita la Molson’s Brewery Limited à se restructurer en utilisant des méthodes de comptabilité créatives. Elle inscrivit dans ses livres un actif non matériel de 1,5 million de dollars, ce qui représentait la valeur de sa marque, et une plus-value de 900 000 $ sur la valeur de ses bâtiments, qui finança une augmentation du capital de la compagnie à 3 millions de dollars.

Tout au long des années 1920, la brasserie constitua un important fonds de prévoyance et une réserve de capital. Ces profits accumulés furent réinvestis dans les marchés obligataires et boursiers plutôt que dans la brasserie. Parmi ses nombreux investissements se distingua un petit projet : en 1924, la brasserie injecta 15 000 $ dans la Canadian Arena Company, future propriétaire du club de hockey Canadien de Montréal. En 1929, elle transféra plus de fonds dans des activités extérieures que dans le brassage de la bière.

Impôt sur le revenu

Cette abondance de richesses posait un problème à Herbert. Comment accéder à ces fonds sans avoir à payer un lourd impôt sur le revenu ? Au début des années 1920, il avait repris une vie de loisirs fastueuse. Il fit notamment les acquisitions suivantes : la villa Medea, sa nouvelle maison de campagne à Métis-sur-Mer ; Ivry, vaste domaine familial situé dans les Laurentides ; un yacht de 117 pieds et de 189 tonnes avec un équipage de dix personnes (le Curlew) ; deux Rolls-Royce et une Packard. Au cours de la décennie, ses frais d’entretien ménager doublèrent quasiment. En outre, ses quatre enfants atteignirent l’âge adulte, ce qui souleva la question de la planification successorale.

En 1925, à l’âge de 50 ans, Herbert retira un million de dollars de la brasserie. De plus, au cours des quatre années suivantes, il emprunta 500 000 $ à l’entreprise. Après la mort de Frederick William, survenue en février 1929, il retira 4,8 millions de dollars, puis, en 1930, encore 4,56 millions de dollars. Ces importants transferts purent s’effectuer à cause d’une restructuration de la compagnie. Herbert créa une nouvelle société, homonyme. Celle-ci n’acheta que les biens durables de l’entreprise d’origine en émettant 30 000 actions privilégiées à un taux de ristourne par dividende fixe de 7,5 % avec une valeur nominale de 100 $ chacune, soit l’équivalent de son capital initial de 3 millions de dollars. En même temps, 30 000 actions ordinaires sans valeur nominale supplémentaires se virent distribuées à Herbert et à la succession de Frederick William. Ce tour de passe-passe laissa tous les profits non distribués de l’ancienne firme entre les mains de Herbert et de Herbert William, à titre d’exécuteurs testamentaires de Frederick William. On ne sait pas exactement comment Herbert s’y prit pour éviter d’acquitter une lourde facture fiscale sur ces appropriations. Selon ses registres comptables privés, il paya 25 % d’impôt sur un revenu net de 311 812 $ en 1928, mais seulement 2,8 % sur un revenu de 5 187 519 $ en 1929 et un maigre 1,8 % sur 4 877 352 $ en 1930.

La nouvelle société racheta les actions privilégiées au cours des sept années suivantes, ce qui se traduisit par un transfert additionnel de 3 millions de dollars, libre d’impôt. Une fois le rachat terminé, les actions ordinaires, auparavant sans valeur, valaient 116 $ chacune. Comme semble l’indiquer cette appréciation rapide, la brasserie se portait relativement bien dans les années 1930 sous la supervision de Herbert William. Les ventes baissèrent d’un tiers entre 1931 et 1933, pour atteindre 5,1 millions de gallons, et l’entreprise enregistra un actif de 2 763 401 $ en 1934. La brasserie resta néanmoins lucrative. Durant sa pire année, 1933, la compagnie avait affiché un bénéfice d’exploitation de 514 180 $, et versé à Herbert 165 000 $ en salaire et dividendes. En 1938, les ventes avaient déjà battu un nouveau record (9,2 millions de gallons) et les profits s’élevaient à 1 497 381 $.

Investissements personnels

Dans les années 1920, Molson était devenu un important investisseur à part entière. Entre 1921 et 1925, son portefeuille doubla presque de valeur, pour atteindre 6,3 millions de dollars. Il fit des placements dans les titres vedettes du marché boursier canadien des années 1920 : les compagnies d’électricité, et les usines de pâtes et papiers. Il détenait aussi des parts substantielles dans des monopoles bien établis : la Dominion Textile Company Limited et la Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique, par exemple. Il compta parmi les premiers et principaux investisseurs dans les entreprises créées par Edward Samuel Rogers et Joseph Emm Seagram*. À titre d’actionnaire, il ne participait qu’à deux firmes non canadiennes : la National City Bank of New York et la General Motors, aux États-Unis.

Molson choisit mal son moment pour retirer des fonds de la brasserie, car ils entrèrent dans son portefeuille à la suite du krach boursier. Dans les années 1930, il perdit 220 000 $ avec la Shawinigan Water and Power Company, et de moindres sommes avec l’Abitibi Power and Paper Company Limited et la Duke-Price Power Company Limited. Une fois, en 1932, il enregistra une perte sur son compte de capital, qui représentait toutefois seulement un peu plus de 1 % de son portefeuille. Investisseur prudent, il choisit de placer la majeure partie de sa nouvelle fortune dans des obligations de guerre exonérées d’impôt, qui, en 1935, constituaient la moitié des revenus de son portefeuille. À la fin de l’année 1937, celui-ci valait 12,3 millions de dollars.

Mandats d’administrateur et consolidation

Du vivant de Molson, le grand public ne savait presque rien de cette dernière information sur lui, tout en connaissant les détails de son service en temps de guerre. Son image publique reposait sur des activités très différentes. À son retour à la vie civile en 1919, il était devenu administrateur de sociétés. En l’espace de deux ans, il se retrouva à siéger au conseil d’administration de neuf compagnies sans aucun lien avec la brasserie. Parmi les plus importantes figuraient la Banque de Montréal et sa société associée (la Royal Trust Company). Au cours de la décennie, il appartint aux conseils de la Compagnie canadienne de téléphone Bell, de la Canadian Industries Limited (principal fabricant de produits chimiques au pays), de la Banque d’épargne de la cité et du district de Montréal, et de plusieurs entreprises associées avec ce qui deviendrait la Domtar Limited.

Le rôle d’administrateur de société était nouveau, non seulement pour Molson, mais pour les compagnies canadiennes en général. Avant 1900, seules les banques, les firmes d’assurances et les compagnies de chemins de fer disposaient de grands conseils d’administration. À l’instar de la Molson’s Brewery Limited, presque toutes les sociétés au Canada étaient des entreprises familiales, dont les petits conseils d’administration se composaient de leurs propriétaires-gestionnaires. L’essor des sociétés dans le premier quart du xx^e siècle changea la donne. De grosses firmes canadiennes nouèrent des liens étroits avec les trois principales banques à charte (la Banque canadienne de commerce, la Banque royale du Canada et la Banque de Montréal), qui leur fournissaient un financement à moyen terme, tandis que leurs sociétés fiduciaires et leurs maisons de courtage associées leur donnaient accès à la bourse. Beaucoup d’entreprises se pourvoyaient également d’un financement à plus long terme en développant des relations avec les compagnies d’assurance-vie importantes.

Dans les années 1920, Molson se joignit à l’élite des administrateurs de sociétés, soit ceux qui siégeaient aux conseils d’au moins cinq entreprises dominantes au Canada. En 1930, ces 40 hommes d’affaires (tous des hommes) détenaient un cinquième des 1 496 postes d’administrateur dans les principales entreprises, service pour lequel ils touchaient des honoraires : par exemple, Herbert reçut 17 000 $ en 1926 (plus que son salaire chez Molson). Leur pouvoir et leur influence comptaient cependant bien davantage.

En 1913, lorsque le Grain Grower’s Guide avait publié l’article intitulé « Who owns Canada ? », l’imbrication des conseils d’administration dans ce monde étroitement lié de la haute finance faisait déjà l’objet d’un débat public. Les scandales concernant les profits réalisés en temps de guerre par sir Joseph Wesley Flavelle, du groupe de la Banque canadienne de commerce, et par sir Charles Blair Gordon, de celui de la Banque de Montréal, qui dirigeaient ensemble la Commission impériale des munitions, empoisonnèrent encore plus l’atmosphère. Le contrôle oligopolistique des marchés menaçait la survie des fermes familiales. La révolte populaire née de la Grande Guerre avait déjà provoqué la grève générale de Winnipeg [V. Mike Sokolowiski*], l’élection de gouvernements des Fermiers unis de l’Ontario et de l’Alberta, et la percée massive du Parti progressiste au fédéral. Ce nouvel ordre des affaires fit dès lors l’objet de vives critiques. En 1930, les sociétés dominaient tous les grands secteurs de l’économie. Le taux de concentration des entreprises au Canada ne se voyait dépassé que par celui de l’Allemagne et du Japon. La menace à la démocratie qui en résultait stimulait de vastes appels à la réforme. Ceux-ci atteignirent leur paroxysme quand Edward Wentworth Beatty*, de la Compagnie du chemin de fer canadien du Pacifique, tenta de mettre en place un gouvernement « national », que William Lyon Mackenzie King*, dans une émission de radio en juillet 1935, qualifia de plan visant à « sacrifier la démocratie pour servir les intérêts de la ploutocratie ».

Molson appuya la campagne de Beatty, mais, vraisemblablement, s’en tint largement à l’écart. De la comparaison de ses nombreux mandats d’administrateur avec son portefeuille résulte la constatation suivante : parmi les sociétés dont il appartenait au conseil d’administration, aucune ne le comptait au nombre de ses actionnaires principaux. Il était ce qu’on qualifierait d’administrateur externe. Il apporta à ces conseils des éléments clés intangibles, en premier lieu ses états de service pendant la guerre (incontournables, car il insistait pour se faire appeler colonel Molson, même à la brasserie, plutôt que monsieur Herbert, comme avant la guerre). Il ne faisait figure ni de financier véreux, ni d’intermédiaire profondément méprisé, ni d’avocat indigne. Tout le monde connaissait exactement la source de son argent. Grâce à cette fortune légitime, beaucoup voyaient en lui une partie désintéressée qui offrait des conseils judicieux et éclairés, fondés sur l’expérience de générations d’hommes d’affaires perspicaces. En dehors du cercle restreint de ses proches, personne ne savait quoi que ce soit de l’éthique professionnelle de Molson. Malgré ses nombreuses relations dans le milieu des affaires, il travaillait à un rythme tranquille. Aucune discussion sur les accords de partage des marchés, la fixation de prix, les manipulations comptables et l’évasion fiscale – qui caractérisaient en fait ses pratiques d’affaires et se révélèrent déterminants pour son succès – ne vint entacher sa réputation. Il était le chef de la quatrième génération de l’une des plus prospères familles d’entrepreneurs du Canada : voilà ce que l’on savait à son sujet. Une chronique satirique parue le 1^er mars 1934 dans le magazine Maclean’s décrivit Molson comme « sans aucun doute le citoyen le plus respectable à l’est de Toronto » ; on y nota de plus qu’« il par[lait] français avec un accent de la Banque de Montréal » et « exerçait la modération à outrance ».

Chef de file du Montréal anglais

Chef de file dans les cercles sociaux et d’affaires, Molson figurait aussi parmi les membres éminents de la communauté, grâce à son poste au sein du conseil d’administration de la McGill University (qui lui décerna un doctorat honorifique en droit) et à sa présidence du Montreal General Hospital. Dans les années 1930, il mena la campagne visant à doter l’hôpital d’un nouvel édifice. Il demanda à la McGill University d’engager son fils Hartland de Montarville pour évaluer la situation financière désastreuse de l’établissement ; ce dernier instaura des coupes budgétaires et des augmentations des frais de scolarité, qui sauvèrent l’université, selon des propos ultérieurs de son recteur. Le comptable de Molson, George MacDonald, écrirait ceci à sa veuve : par ses dons très médiatisés à des causes louables, « il a offert au Canada un modèle de bonne citoyenneté que peu de gens peuvent atteindre, mais je crois que son exemple en inspirera d’autres à faire plus d’efforts ». Cette déclaration était certes quelque peu fallacieuse, car MacDonald figurait parmi les rares personnes à savoir à quel point Herbert pouvait user de parcimonie. Dans les années 1930, il ne versa que 1,56 % de ses 17,1 millions de dollars de revenus à des œuvres de charité.

Mort

À la fin de l’année 1936, Molson reçut un diagnostic de cancer. Il garderait la nouvelle pour lui et continuerait d’assumer ses responsabilités presque jusqu’à sa mort, fait révélateur de la nature de l’homme. De plus, il commanda immédiatement une évaluation complète de sa demeure de l’avenue Ontario ; les 130 pages du document détaillent un mobilier d’une valeur de 119 523,35 $ et donnent un aperçu de sa vie personnelle. Du hall d’entrée, avec ses reproductions d’antiquités anglaises en chêne, au salon recouvert de tapis d’Anatolie, jusqu’à la salle à manger, avec sa table Sheraton en acajou de 12 places, en passant par la bibliothèque, la salle de musique, le jardin d’hiver et la serre, le décor était sobre, voire austère. Les 12 tableaux de la salle à manger représentaient tous des Molson. On évalua une des bibliothèques en acajou à deux fois la valeur des 317 livres alignés sur ses rayons. À l’étage, la chambre à coucher peu meublée de Herbert tranchait nettement sur le salon et la chambre somptueusement décorés d’Elizabeth Zoe. Les chambres des domestiques offraient cependant le contraste le plus frappant : la valeur totale du mobilier des neuf pièces qu’ils occupaient ne s’élevait qu’à 778 $. L’Union des républiques socialistes soviétiques achèterait le manoir, avec la quasi-totalité de son mobilier, et y installerait son consulat à Montréal.

Dans son testament soigneusement rédigé, Molson légua à sa femme une rente annuelle exempte d’impôt de 40 000 $ et l’usage de la maison familiale sise rue de la Montagne. Ses fils héritèrent du contrôle majoritaire de la Molson’s Brewery Limited ; ils en laissèrent toutefois la gestion à Herbert William. La McGill University et le Montreal General Hospital reçurent 250 000 $ chacun, tandis que la Boys’ Farm and Training School de Shawbridge (Prévost) et l’Hôpital protestant des aliénés à Verdun [V. Thomas Joseph Workman Burgess*] obtinrent des sommes plus modestes. À son fils Thomas Henry Pentland, on remit une liste scellée de noms d’amis, d’anciens employés de la brasserie et de domestiques. Celle-ci décrit en détail les montants exacts à donner à chacun ; ces cadeaux totalisaient 55 000 $. Le reste se vit divisé en sept : Thomas Henry Pentland hérita de trois parts, Hartland de Montarville de deux, et les filles de Herbert, Mary Dorothy et Naomi Elizabeth, d’une chacune. En tant que femmes, elles n’avaient pas accès au capital et ne recevaient que les revenus qu’il générait.

Bilan

Herbert Molson vécut et mourut comme un homme de sa classe sociale et de son époque. Il profita bien de son héritage, qu’il fit fructifier considérablement. À elle seule, sa fortune ne peut cependant expliquer le respect remarquable qu’on lui témoigna au moment de sa disparition : aucun membre de sa famille n’avait encore bénéficié d’une telle estime. Il apporta plus qu’une crédibilité superficielle au monde des affaires qui vint transformer le Canada au début du xx^e siècle. Sa bravoure sur les champs de bataille des Flandres et son service exemplaire au roi et au pays évoquaient des valeurs masculines que, dans la foulée de la Grande Guerre, on mobilisa à titre d’éléments fondateurs d’une nouvelle identité nationale et d’un nouveau régime des affaires. Au milieu de ces changements formidables, Molson incarnait la continuité historique et la respectabilité bourgeoise. Son assurance et son autorité discrète réaffirmaient que, malgré tout, tout allait bien dans le monde.

Robert C. H. Sweeny